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Comercialización

Es el momento de revisar las ventas. La red comercial debe dar resultados

Lo más frecuente ahora en las empresas es hablar de la crisis. Hay que reconocer que lo ha invadido todo. Hay una herramienta que uso de vez en cuando para ver el por qué del éxito de algunas palabras. Lo interesante aquí es ver como hasta el 2008, nadie hablaba de la crisis. Lo que vino después todos lo conocéis. Google Trends además, nos ilustra con algunos momentos clave en los que la palabra crisis fue especialmente utilizada. Probarlo.

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El hecho es que las cosas cambian y lo hacen rápidamente. La velocidad es una de las claves para las empresas de:

1) Su supervivencia a largo plazo

2) El crecimiento sostenido

3) Su competitividad

El éxito del coche o del teléfono, necesitaron más de 100 años para ser globales. En cambio, el ordenador sólo 20, e internet apenas 10. La velocidad ha hecho que encontremos productos con un éxito asombroso, como la Nintendo Wii que alcanzó el millón de unidades en sólo 13 días. Todo un record, superado por Kinetic (XBox360) que lo consiguió en 2010, en tan sólo 10 días. En este sector, o vendes muy rápido o simplemente, nadie te buscará en las tiendas.

De las diferentes áreas a las que una organización debe prestar atención, para mejorar su “velocidad”, me gustaría centrarme en un aspecto concreto al que hay que prestar mucha atención: su estructura y red comercial. Es frecuente que las empresas comenten cosas como:

“la zona de Madrid no funciona bien”;

“no sabemos por qué, pero en Sevilla las ventas han bajado más de lo esperado”;

“si tuviéramos un buen agente en el norte, venderíamos”;

“nuestro comercial, ¿no atiende una zona demasiado extensa?”

La explicación que se da a esta situación en la actualidad es la crisis. No dudo de que en muchos casos sea así. Sin embargo, me reúno con muchas empresas, que contando con buenos productos, obtienen resultados por debajo de sus posibilidades en el contexto actual.

Los factores que inciden en un mal funcionamiento de sus redes comerciales son varios. Tomemos el ejemplo de los agentes comerciales:

a) Acuerdos contractuales mal planteados. Los agentes comerciales concentran sus esfuerzos en aquellas zonas o con aquellas empresas con las que se sienten más cómodos, o pueden obtener más rentabilidad en sus acciones. Pero, cuando una empresa negocia un acuerdo con un agente, se produce el fenómeno “por si acaso o en el futuro”. Es decir, el agente sabe que no podrá atender una zona más extensa de momento, pero piensa que lo puede hacer en el futuro. Ese futuro muchas veces no se da. Y como resultado del acuerdo, la empresa está vendiendo por debajo de sus posibilidades por que esa zona no está bien atendida.

b) Falta de incentivos. Ligado con el punto anterior, un acuerdo que no establezca objetivos exigentes a los Agentes, se traducirá en un estancamiento en el desarrollo de una zona comercial y, a la larga, una falta de atención y el desvío de clientes hacia la competencia.

c) Los agentes buscan nuevas vías de negocio. Una zona que funciona muy bien, de repente, puede dejar de hacerlo, por la situación personal de un agente. No es raro que un agente decida sumar una nueva representación, que incide de forma muy negativa sobre la que tiene con nuestra empresa.

d) Los agentes no son máquinas. Como decía antes, las cosas cambian muy rápidamente. La situación de un Agente en particular, también. Así, la atención a los clientes, las visitas, etc. pueden disminuir y nuestra empresa notarlo al cabo de un tiempo. Recuperar el camino perdido puede ser difícil.

e) Pérdida de competitividad. Los mercados se vuelven más competitivos con el tiempo. Cada vez más productos cubrirán las necesidades de los clientes y, éste, tendrá más oferta entre la que elegir. No todos los agentes se adaptarán a ese aumento de la competitividad del mismo modo.

La solución a los problemas anteriores pasa por realizar un seguimiento eficaz y frecuente del funcionamiento de las zonas comerciales. Ese seguimiento debe contemplar valores límite, que una vez traspasados, nos obliguen a tomar acciones. Por ejemplo, se puede dar soporte. Se pueden concertar entrevistas con una tipología de clientes determinada, que el agente tiene descuidados y que a la empresa interesa. O se puede incentivar aumentar la frecuencia de visita. En otros casos, habrá que renegociar las condiciones y, en otros, será recomendable buscar nuevos agentes o reorganizar las zonas comerciales.

Sea como sea, la estructura de la red comercial debe funcionar de forma dinámica, cuestionando continuamente si los resultados son adecuados, e introduciendo cambios para mejorar la competitividad con la mayor velocidad (la agilidad) que sea posible.

Puedes compartir tu opinión al respecto aquí, con tus comentarios, o a través de Twitter o LinkedIn.

 

Acerca de Jordi Miro

Mi trabajo. Consultor de empresas, www.esferadenegocios.com. Profesor Dpto. Comercialización e Investigación de Mercados, Universitat de Valencia Mis intereses: innovación, marketing, organización!, Visita www.esferadenegocios.com Entusiasmo, perseverancia, ideas...ir hacia adelante, CAMBIO.

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